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试分析组织文化对咨询报告的影响。

试分析咨询调查的主要方法及各方法的使用要注意的闻题。

试分析因果图分析方法的作用和类型。

试分析现代咨询的基本要求和准则。

当星巴克董事会主席、总裁兼CEO霍华德·舒尔茨(Howardschuk)出现时，照例引起现场1，200名员工的欢呼与口哨。在全球30万名星巳克的员工中，他是偶像一般的存在，除了因为他所创造的商业奇迹，更因为他坚持在公司内部推崇“分享”与“尊重”的理念，他对自己的员工从来都是称为“伙伴”。今年霍华德第二次到中国与“伙伴及家属”进行面对面交流，这次诤拉他的是广州地区的1，200名“伙伴”及他们的家人。在中国，这家快速扩张的公司目前拥有1，200家门店和近2万名“伙伴”，而三年前，星巴克在中国的门店仅450家，按照这样的势头下去，中国今年底便会成为星巴克仅次于美国的第二大市场。星巴克目前正在中国推行一项名为“伙伴回家”计划一一那些希望更近距离照顾家人的“伙伴”们，开始有机会在离家最近的某个城市担任新开门店的店长，而这个充满人情味的计划，又与星巴克在中国二三线城市的扩张有机结合。在星巴克内部，流传着一个形容霍华德工作狂热程度的故事：2008年他再次担任CEO 后做的第一件事就是邀请“伙伴”们直接发电予邮件给他，并在第一个月收到了约5，000封电子邮件，这些邮件他全都尽量回复了。尽管已经从昔年的贫民窟少年，成长为如今掌控全球2万多家咖啡店的咖啡帝国之王，但霍华德与妻子仍然会教育孩子：财富或事业成功不意味拥有特权，而是意味着责任;个人的自尊要靠努力取得，他人的尊重则来源于自己对他人的分享和帮助。在他的理念申，星巴克从来不是为了赚钱而存在的。从星巴克创立之日起，他就一直努力把它打造成一个独特的公司：在这里，最重要的资产是“伙伴”，其次是顾客，最后才是股东。“伙伴”是星巴克体验文化的灵魂与核心。过去数年，全球经济遇到了严重的衰退或危机，但星巴克的业绩却逆流而上，从2010年至今一直保持上扬。2014年第一季度，星巴克净利润同比增长9%，门店销售额增长6%，这已经是它连续多个季度保持业绩递增。霍华德认为，这是星巴克成立40多年来最好的时期，未来它仍有更大的机会和更大的发展空间，但他希望是通过激发和孕育星巴克的人文精神，来推动业绩的上扬。无论何时，他最关注的指标始终是星巴克体验文化是否做得足够好，而不是利润或规模。尽管作为缔造了咖啡体验文化的创始人，霍华德拥有众多粉丝，当中不乏成功企业家，但在霍华德看来，要成为一个伟大的领导，最重要的核心并不是个人魅力或是人格个性。对大家来讲，他们需要从领导者身上看到的是公开透明，是一种可以信任的真诚，刈门追随他，不是因为他能告诉大家应该做什么，而且还因为他能让大家理解为什么要这样做，企业存在的意义与使命是什么。而他觉得最重要的是，作为一个优秀的领导者，必须在早期就确立一个组织的责任以及能由此所获得的回报，这种回报必须由所有人共享，“这就像一项须由团队达成的体育竞赛”。每天要喝5杯咖啡、自称“血液都变成了咖啡色”的霍华德，除了热爱咖啡、关怀员工外，他另外一项为人熟知的基因是热爱创新。比如霍华德透露，在15年前，星巴克要向欧美之外拓张时，他选择了中国，当时很多人劝他，中国人只喝茶不喝咖啡，咖啡扩张的未来应该在印度。但霍华德却认为中国人不爱喝咖啡正是一个机会，他从来都对中国市场充满信心，在2008年之后的结构调整中，星巴克关闭的主要是澳洲或美国本土的门店，而中国市场却朝着星巴克最大的海外市场这一目标前进。霍华德说，不管我们身在何处，我们的业务发展到怎样的程度，现状不管有多好，都是不够的。我们需要不断地再造自己，用更多的创新来适应当今的市场环境。而本地化创新是非常重要的一环。只有这样星巴克才不会像其他美国潮流一样在中国转瞬即逝。自从2008年回归CEO位置，霍华德做出了许多重大决策：明晰星巴克所处的时代背景，重新定位星巴克在其中的角色。不同于大多数“创始人回归鲜有好结果”的故事结局，他创造了自己和星巴克的东山再起。而他亲手将星巴克推进数字时代，也是因为“我们不是一家只卖咖啡的公司，我们是一个致力于让人们创立联系的品牌。当我们看到新科技的发展，便重新定义了自己让人们联系在一起的方式”。当星巴克倡导的“第三空间”已为大家所熟知的时候，它又在迅速地打造以移动互联网为平台的“第四空间”。在中国，星巴克的“第四空间”指的是通过手机APP、微博和微信为主的各类社交媒体和消费者连接的平台，这些平台已经拥有200万的粉丝。通过科技技术，星巴克可以随时随地掌握当地目标消费者的口味以及对于品牌的反馈，而它的社交媒体计划也不仅局限于品牌与顾客之间的交流，更希望通过社交媒体给顾客提供一个平台，让顾客之间进行交流。数字化帮助星巴克的店员和公司述说星巴克的故事，建立品牌，并与顾客联系在一起。思考题： (1)从这个案例里面，你得到哪些启示? (2)你认为星巴克的核心竞争优势何在?

简述企业过程评价和企业效果评价的含义并比较这二者的不同之处。

在使用德尔菲法的过程中，主要涉及哪些参与者?这些参与者的主要任务是什么?

企业在发展过程中存在着什么样的动力?

从21世纪商界呈现出创新和兼并收购的主要趋势中可以得到哪些启示?

企业需要外部诊断的问题有哪些?

案例二：建达是建材行业内领先的公司。但是前两年，公司管理混乱，很多销售人员浑水摸鱼，将公司的利润弄进了自己的腰包。更糟糕的是，销售员的中饱私囊扰乱了市场价格体系，破坏了建达公司的名声。基于此，公司董事会于2003年年底聘用了史峰，希望借由新老总扭转公司颓势。史峰原本是一家全球领先的建材设备租赁公司中国区的CE0，他不但有令人折服的财务经验，还是一个成熟老练的管理者。这样的人选，对于管理稍显混乱的建达来说，是上佳人选。史峰上任以后，采取了一系列收权的措施，主要从人事和财务上对公司管理进行了梳理。比方说，他规定部门总监的单次资金使用权不能超过3，000元。虽然对公司进行了整顿，史峰仍然忙得焦头烂额，而且各部门仍然屡屡发生违规现象。“我不管，事情就做不好。”史峰无奈地发出了感叹，他认为建达的员工能力有问题，所以才需要自己事无巨细都一一过问。但建达的员工不这样认为。公司上下，从部门总监到一般员工，都觉得自己在公司里做不了主，没有工作的积极性。公司公关总监胡蔓就抱怨史总不相信她的专业能力，什么事情都要插一手。那些公关稿，无论重要与否，史总都要亲自过目甚至动笔修改。除了胡蔓之外，人力资源总监许信华也是一肚子的牢骚。许信华是建达的元老。可一样觉得自己在老板身边只不过是一个做摆设的傀儡。就拿招聘来说吧，有好几次招的都是部门经理以下的职务。按公司的规定，这类职级的薪资由其直接主管和人力资源总监共同决定。可有好几次，史峰突然过问起了这类人员的薪资，而且招呼都不打一个就把许信华和有关部门经理共同商定的薪资给重新调整了。事实上。公司里甚至已经流传着这样的说法：“什么事要是让史峰盯上了，岂止是插手，他连胳膊肘都插进来了。当然了，史峰的新政策对公司的销售影响最大。尤其从2005年开始，总公司给各个分公司都下了严格而又拔高的财务指标：除了销售额要达标以外，毛利率必须达到销售额的25%，税前利润达到销售额的l0%。此前，分公司只需完成销售额的指标。与此同时，公司新的授权政策规定销售经理的价格浮动权不能超过3%。就是大区总经理，价格浮动的决定权也至多能达到5%。如果超越权限，必须上报审批。而原来销售经理的价格浮动权就有7%! 对此，销售人员颇有怨言：新的合同审批流程长、时间久：对标准销售合同的任何一点修改都需要到总部审核签章;搞定内部比搞定客户还难……公司的销售人员士气低落，销售形势令人担忧。正是在这个时候，建达华东分公司的明星销售经理高飞拿下了一笔2，000多万人民币的大单。高飞虽然拿下了大单，但由于签合同的关键时刻高飞未能联系上史峰，情急之下，他不得已把价格调低了5.5%，从而违反了销售经理的价格浮动权不能超过3%的规定。看到员工违反自己刚刚着手制订的销售流程，史峰非常生气——他决定开除高飞。但是，华东区总经理丁衡远不同意史峰的做法。并且通过公司人力资源总监许信华告诉史峰：如果史峰坚持要开掉高飞，他也准备走人。更让史峰没有想到的是，许信华也站在丁衡远一边。这种情况之下，史峰应该怎么办?建达今后的路又应该怎么走? 试分析： (1)指出该公司存在的主要问题： (2)对总经理史峰提出提升公司业绩的对策建议。

案例一：大宇公司创建于1967年，其创始人金宇中勤奋、严厉、具有强烈的进取心。大宇最初在出口纺织品方面取得了成功。公司业务不断扩展到贸易、汽车、机械、电子、建筑、重型造船、电脑、电信以及金融领域，成为韩国第四大企业集团。大宇公司是西尔斯(Sears)、Christian Dior等多家公司的纺织品供应商。大宇还同通用汽车公司成立了合资企业生产LeMarts牌汽车。然而，由于劳动力和其他一些问题，汽车产品发送受至到了限制。公司成功的重要因素是总裁金宇中努力工作的理念以及植入人们脑海深处的价值观。可是。到了20世纪80年代末和90年代初，公司开始面临着几个问题。其中一个是金宇中的担心——随着韩国进一步繁荣和发展，工人们可能丧失努力工作的热情。另外，年轻工人的不满情绪越来越强烈，奋发向上的精神正被淡忘。由于金宇中对此疏于管理、放任自流，大宇集团申的某些公司便处于失控状态。例如，在并不赚钱的重型造船行业，他注意到有许多不必要的花费。后来，仅是撤除公司开办的理发店便为公司每年节约800万美元。总体上讲，大宇公司的员工年龄轻，受教育程度高，大宇公司的高级职位中，并无裙带关系，这一点与许多其他韩国公司的相似职位比较而言，大有不同。虽然大宇公司拥有91000名员工，是一家大型公司，但它在任何一个产业中都不占有支配地位。大宇制定了努力成为Caterpillar、通用汽车和波音等几家国外大公司供应商的战略，这也许会导致大宇失去以自己的品牌成为主要市场开拓者的机会。在20世纪90年代，金宇中也一直在欧洲寻找机会，比如，他同在法国的一家经销公司成立了合资企业。这些重大的重组活动已经产生了一些积极效果，金宇中出售了一些钢铁、金融和房地产项目，加强管理代替了放任自流的管理风格，重新实行了集权化管理;一些管理者或退休，或解聘，此外，还撤销了几千个岗位。所有这些变化对财务状况和公司文化都产生了积极的影响，然而，到了20世纪90年代初期，大宇还需要对付坚挺的韩国货币、上升的劳动力成本与日本的竞争，以及其业务涉及的不同国家的经济衰退等不利因素。试分析： (1)本案例中，哪些是可控因素，哪些是不可控因素? (2)你如何评价金宇中的反应对策?从本案例中你能得出什么结论?

试分析德尔菲法的特点及过程。

试分析企业壮年期的非正常现象及管理重点。

试分析管理咨询后续服务的价值及内容。

与西方发达国家比较，我国咨询业发展的主要差距表现在哪些方面?

管理咨询绩效评估的定量方法有哪几种?

咨询调查中收集数据应注意哪些问题?

管理咨询与管理诊断的区别与联系如何?

管理促进的途径有哪些?

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